Jeśli zagłębisz się w treść tego artykułu i przeanalizujesz wszystkie zawarte w nim myśli w kontekście Twojego zespołu handlowego, a następnie zaczniesz je sukcesywnie wdrażać, to zapewniam Cię, że zbudujesz ponadprzeciętny zespół handlowców z którego będziesz naprawdę dumny/a. Pamiętaj jednak, że to maraton, a nie sprint.
ETAP I - ŁOWIENIE "DOBREGO MATERIAŁU"
Jeśli w procesie produkcyjnym użyjesz surowca słabej jakości to finalny produkt również będzie słabej jakości – jego trwałość i wytrzymałość będzie mocno ograniczona. Podobnie jest z handlowcami, jeśli zatrudnisz „materiał wejściowy” o słabych predyspozycjach do pracy w sprzedaży, to nigdy nie zrobisz z tego typu osób wybitnych handlowców.
Jak zatem znaleźć i zatrudnić tych najlepszych?
1. Po pierwsze musisz odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcesz zatrudniać handlowców doświadczonych z sukcesami na koncie, czy raczej dobrze zapowiadający się narybek?
Jedno i drugie rozwiązanie ma swoje konsekwencje:
doświadczonym handlowcom musisz na wstępie więcej płacić, ale jeśli w firmie nie masz stworzonych odpowiednich systemów do szybkiego wdrażania i dalszego rozwoju mało doświadczonych pracowników, to zatrudnianie osoby z dużym potencjałem, ale bez doświadczenia może okazać się znacznie większym obciążeniem finansowym i organizacyjnym dla firmy, niż zatrudnienie doświadczonego handlowca.
jeśli Twoja firma jest dobrze przygotowana do wdrażania i rozwoju mało doświadczonych pracowników to na tego typu osobach naprawdę możesz dobrze zarabiać i dodatkowo będą to pracownicy bardziej związani z Twoją firmą.
2. Jeśli Twój zespół jest mały lepiej zatrudniaj „starych wyjadaczy”, jeśli jest duży stwórz sprawny system szkoleniowy i postaw na „śnieżaków” z potencjałem, bo w dłuższej perspektywie ta inwestycja bardziej się opłaci.
3. Przy doborze kandydatów bardziej zwracaj uwagę na postawę, niż doświadczenie, gdyż pracownik z czasem nabierze doświadczenia, natomiast praca nad zmianą postawy jest trudna, długotrwała i bez gwarancji efektów.
3. Przy doborze kandydatów bardziej zwracaj uwagę na postawę, niż doświadczenie, gdyż pracownik z czasem nabierze doświadczenia, natomiast praca nad zmianą postawy jest trudna, długotrwała i bez gwarancji efektów.
4. Zatrudniaj takich handlowców, których umiejętności i osobowość pasują do specyfiki pracy w Twojej firmie. Pamiętaj, że innej osobowości i innych kompetencji potrzebuje handlowiec do pracy w dystrybucji, innych do pracy na inwestycjach, a jeszcze innych do pracy z projektantami, czy wykonawcami.
5. Koniecznie badaj osobowość i kompetencje kandydatów zanim ich zatrudnisz (nie ulegaj czarowi lub magii firm w których dotychczas kandydat pracował). Zachęcam Cię do stosowania testów badających: profil osobowości, styl sprzedażowy i motywację do pracy. Jednorazowo w zależności od rodzaju testów zainwestujesz od kilkudziesięciu do kilkuset złotych, ale unikniesz pomyłki kosztującej firmę kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt tysięcy.
Szacuję, że około 20% aktywnie działających handlowców nie ma predyspozycji do tego co robi - niestety większość z nich tego nie wie. Jeśli tego nie zbadasz, to też tego nie będziesz wiedzieć - zorientujesz się dopiero jak handlowiec nie będzie miał wyników. Pamiętaj, że ze słabego surowca nie uzyskasz produktu wysokiej jakości.
ETAP II - ŁOWIENIE "DOBREGO MATERIAŁU"
1. Pamiętaj, że wychowywanie to długi i stały proces, nie wystarczy dzisiaj i jutro coś zrobić - pracowników wychowuje się każdego dnia.
2. Wychowanie musi być procesem świadomym - sam pracownik nie wychowa się na dobrego handlowca. Ty jako manager jesteś w stanie w tym procesie go właściwie poprowadzić, ale miej świadomość, że wymaga to od Ciebie troski, cierpliwości i przede wszystkim świadomego działania (tłumaczenia, pokazywania, nagradzania, a jeśli trzeba również ukarania).
3. Twoi handlowcy muszą widzieć i czuć, że chcesz im pomóc, chcesz żeby byli coraz lepsi i osiągali coraz lepsze efekty. Muszą wierzyć w to, że zależy Ci na nich jako ludziach, a nie tylko na osiąganych przez nich wynikach sprzedażowych.
3. W zakresie platformy e-learningowej PROXEON do szkoleń produktowych, wyróżnikiem jest możliwość jej dopasowania do indywidualnych potrzeb klienta (wygląd, funkcjonalności) oraz kompleksowa oferta.
4. Zrób wszystko, aby stać się dla swoich handlowców autorytetem i swego rodzaju wzorem do naśladowania poprzez bycie szczerym i otwartym. Nie buduj zbędnego dystansu i daj się polubić.
5. Nie używaj manipulacji, żeby osiągnąć swój cel, bo to niszczy zaufanie, a ponadto Twoje uwagi nie będą odbierana nie jako chęć pomocy, ale jako zarzuty, chęć wyżycia się, czy odreagowania.
6. Bądź dostępny i chętny do pomocy, inwestuj swój czas, we wspólne wizyty u klientów, aby obserwować postępy Twoich podwładnych.
7. Nie żałuj pieniędzy na szkolenia oraz nagrody za dobre efekty.
Pamiętaj etap wychowania to etap inwestycji, jeśli mało zainwestujesz, to nie możesz oczekiwać wielkiego zwrotu z inwestycji. Owszem jest ryzyko, dlatego proces rekrutacji jest kluczowy, bo musisz wiedzieć, że inwestujesz we właściwe osoby.
ETAP III - OSIĄGANIE DOBRYCH WYNIKÓW
Jest to zbyt szerokie i zbyt złożone zagadnienie, żeby opisać kilkunastoma zdaniami, niemniej jednak chcę zwrócić uwagą na kluczowe parametry, od których zależą dobre wyniki sprzedażowe. Osiąganie dobrych rezultatów w sprzedaży jest bezpośrednio związane z systemem i stylem zarządzania - ludzie pracują tak jak się nimi zarządza. Jako manager zadbaj zatem o to, aby we właściwy sposób realizować 4 kluczowe funkcje managerskie:
Planowanie – to wizja i strategia sprzedaży mówiąca o tym komu i w jaki sposób będziecie sprzedawać. To ustalanie celów i wybór drogi ich osiągnięcia.
Organizowanie – to podział zadań, alokacja zasobów i delegowanie uprawnień. Odpowiadasz jako manager za zebranie wiedzy o konkurencji, zorganizowanie akcji marketingowych, zapewnienie narzędzi pracy opracowanie systemu zasad oraz narzędzi do monitorowania sprzedażą.
Kierowanie – to oddziaływanie na ludzi, by realizowali założone cele poprzez przywództwo i motywowanie. Ta funkcja jest realizowana poprzez styl zarządzania.
Kontrolowanie – to sprawdzanie poziomu i zgodności realizowanych działań z założonym planem. To funkcja managerska odpowiedzialna za analizowanie wyników i wprowadzanie działań korygujących.